FABIE说

疫情当下，线上买菜、生鲜配送成为了人们购物的优选。随着线上订单量猛增，众多生鲜新零售企业纷纷发布“招工令”，开启共享员工新模式，同时紧急完善供应链以保证货源充足。前期备受质疑的“新零售”能否在疫情中发现其发展的新机遇呢？

客观来说，疫情中人们宅家的生活方式有力促进了新零售企业的市场渗透，更多的消费者开始接触、使用新零售的方式购物，诸如许多原本转化困难的中老年人，此次被迫转向学习如何线上买菜。当下这一特殊时期相当于一个“试用期”，对于新零售企业而言，需要重点思考如何提高运营效率、优化供应链，以提升消费体验，保持新增用户粘性。这是一场特殊时期的考验，更是其模式调整、加速迭代的好时机。

【“新零售”概念的提出及前期发展情况 】

2016年云栖大会上，马云提出了“新零售”的概念。他认为“纯电商的时代很快就会结束”，“未来只有新零售这一说”。而关于如何做好新零售，他提出：“线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流结合在一起，才能真正创造出新的零售形态”。

因此2017年被称为新零售元年，除生鲜新零售外，无人零售、社区零售、新零售便利店、新零售商超等多种业态崛起，市场规模达389亿元；2018年，整个行业呈现加速扩张线下店面的趋势，同时亦带来大量亏损；2019年被称为新零售的“填坑之年”，拓张的步伐放缓，从“夺命狂奔”变“保命狂奔”；2020年初的疫情使得新零售需求猛涨。据前瞻产业研究预测，至2022年，新零售的市场规模有望突破1.8万亿元。

阿里和京腾两大巨头目前是新零售的主角；从地域分布上看，北京市、上海市和广东省聚集了70%的新零售企业。

【 如何理解“新零售”？】

新零售的概念不是凭空出现，而是零售业在前期基础上酝酿和孵化出来的。从普通商店到不断创新出百货商店、连锁商店、超级市场、线上购物各式形态，零售业的这一发展历程显现出生产与消费间的辩证关系，不同时期的生产方式和生产水平决定了消费的对象、质量和方式，而另一方面，新兴的消费需求和消费习惯对生产的调整和升级起着导向作用，由此相互作用，不断革新。每一个时期零售形态的变革都是相较于前一时期的“新零售”。

“新零售”就是在当前新技术、新物流、新资本、新需求的驱动下，提供新服务、打造新业态，从而指导新制造，构建新生活、新城市。近几年，不同企业进行的丰富尝试与探索显现出新零售的一些基本特征，如线上与线下融合、人货场概念重构、新兴技术支撑、大数据驱动下的需求导向、到家服务、物流升级等。

【 案例分析 】 

1.永辉云创——传统线下零售企业向线上业务拓展

永辉云创科技有限公司成立于2015年6月，专注于永辉生活店、超级物种、永辉生活APP的智慧零售业务。

永辉生活的定位为生鲜便利店，而超级物种则将超市商品零售与生鲜餐饮服务相互结合。在永辉超级物种实体店内，引进了数个永辉自营餐饮品牌的美食工坊。消费者到店消费生鲜产品，工坊现场加工美食，亦可通过永辉生活APP或微信小程序线上下单，结算后到店自提或选择门店快速配送。在物流方面，超级物种从大仓配货或从附近永辉精标店调货，并自建社区合伙人团队，同时接入饿了么平台，提升配送的效率。同时通过大数据技术深挖顾客需求，汇集餐饮产品体验反馈，根据顾客需求研发和设计新产品。注重“到家”配送服务，亦注重“到店”体验。

获取廉价新鲜的存货向来是生鲜零售的重点。永辉最初靠生鲜起家，在上市后不断升级供应链，向上下游延伸，开展国际合作，发展全球采购。永辉生活和超级物种背靠永辉本身完善的供应链，这是其优势所在。

前期永辉云创的发展似乎并不乐观：截止2019年底，超级物种在全国共开设88家门店，开店速度放缓，而曾经要开1000家永辉生活店的豪言也未实现。一方面，云创的线上布局处于弱势，其线上平台的推广成本高，获客成本高，另一方面，前期门店的迅速扩张使得后台搭建成本和人力成本升高，巨大的投入带来风险和压力。据永辉年报，2017年，永辉云创营业收入为5.67亿元，亏损2.67亿元；2018年营业收入达21.47亿元，亏损9.45亿元。

2018年12月永辉超市向永辉超市副董事长张轩宁转让云创20%股份，永辉云创及其控股子公司将不再纳入永辉超市并表范围。

2019年5月，张轩宁表示：“目前超级物种在厦门实现了单城市稳定盈利，店型正在不断迭代与进化。”2019年12月底，永辉生活共计关闭40多家门店，并将对现有门店进行梳理复盘和调整，将在社区新零售方面有更多尝试。云创业务从永辉剥离后，更加专注新零售业务的探索，超级物种将深化“全球生鲜直采”的核心策略，积极地布局卫星仓、尝试无人配送以提升配送效率，同时将专注于线下购物场景的优化以提升消费体验。

2.盒马鲜生——具备良好线上基础的互联网企业寻求与线下业务的融合

线上向线下探索的代表，是阿里巴巴于2016年孵化的盒马鲜生。盒马鲜生主要提供生鲜产品和食品配送服务，消费者在盒马鲜生APP下好订单后，订单由范围五公里内的线下体验店开展物流配送。为了有效提升线上订单的配送效率，盒马鲜生在门店内部采取了全自动化的配送模式，从接单到产品装箱所花费的时间仅在10分钟左右。

盒马还积极地寻觅线下成型的商超开展合作。以三江购物、新华都和高鑫零售为例：

最初盒马以大海鲜和美食为主卖点，仓店一体，这一模式在上海创造了高达5万元的零售坪效，运营半年就实现盈利。而在后期的店面拓张中，这种大店模式的机械复制未能适应各地市场，无法持续和盈利。

正如侯毅在《2019年，填坑之战》中所说：“盒马走了三年以后，我认为新零售填坑之战，就是要回到零售业的本质，回到定位理论，回到品类规划，回到价格策略，回到精准营销。”针对不同城市、不同商圈，要做符合当地消费水平、消费习惯所需要的配置。

2019年3月底，盒马根据不同地域特点布局“一大四小”的门店体系。在购物中心，布局4000平方米左右的大店，以生鲜超市、餐饮外卖为主；“四小”分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站，分别定位社区、郊区城镇、CBD写字楼区，“千店千面”，因地制宜。

据阿里巴巴最新公布的季报，截至2019年12月底，阿里巴巴在中国拥有197间自营的盒马鲜生门店，主要位于一、二线城市。2020财年第三季阿里巴巴的营业收入中，包含新零售及直营业务的“其他项目”收入达258.14亿人民币，占总收入的16%。

【 新零售将走向何方？】

“关店”、“亏损”，新零售走过四年，收获一片质疑声，似乎没有一种模式可称为“成功”。疫情当下，零售业整体受到了较大冲击，但是新零售业内，尤其是生鲜新零售，正在上演一场效率竞争。作为一个偶然性的因素，疫情的影响对于新零售是考验，更充当了一个“加速器”的作用，加速新零售概念在各个消费群体中更深更广地普及和渗透，加速新零售行业结构的调整甚至洗牌，加速各新零售企业模式的改善和迭代。疫情过后，一定程度上新零售的热度将下降，但这场疫情中新零售企业收获的经验和成长不会随着疫情而远去。

许多业内人士评价：新零售将是一场持久战。的确，因为它没有一个确定的终点，它最终并不会形成一个稳固不变的模式，而将不断试错、不断迭代、不断创新。

回归到“零售”的本质，新零售的业态虽多样，但有较为一致的评价标准。面对消费端，是“多、快、好、省”：依托于完整供应链下的“商品选择多”，基于高效物流体系下的“商品配送快”、“库存清空快”，借助大数据精准计算下的“消费体验好”和最终由零售成本节约带来的“商品价格低”。同时，新零售应当紧紧连接生产端，将其在前端精细深入了解的市场需求反馈给供给方，加强柔性生产和个性定制，实现供求对等。

“当我们用新零售的方式提供给用户的产品和服务，与用户的需求实现对等的时候，所谓的新零售才能真正告别虚假的概念，拥有切实的意义。”