FABIE 视角| 新零售“新”在何处?

1发布 · 2020-03-10 09:24 618

新零售产业的思考

FABIE说


疫情当下,线上买菜、生鲜配送成为了人们购物的优选。随着线上订单量猛增,众多生鲜新零售企业纷纷发布“招工令”,开启共享员工新模式,同时紧急完善供应链以保证货源充足。前期备受质疑的“新零售”能否在疫情中发现其发展的新机遇呢?



客观来说,疫情中人们宅家的生活方式有力促进了新零售企业的市场渗透,更多的消费者开始接触、使用新零售的方式购物,诸如许多原本转化困难的中老年人,此次被迫转向学习如何线上买菜。当下这一特殊时期相当于一个“试用期”,对于新零售企业而言,需要重点思考如何提高运营效率、优化供应链,以提升消费体验,保持新增用户粘性。这是一场特殊时期的考验,更是其模式调整、加速迭代的好时机。


【“新零售”概念的提出及前期发展情况 】


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2016年云栖大会上,马云提出了“新零售”的概念。他认为“纯电商的时代很快就会结束”,“未来只有新零售这一说”。而关于如何做好新零售,他提出:“线下的企业必须走到线上去,线上的企业必须走到线下来,线上线下加上现代物流结合在一起,才能真正创造出新的零售形态”。


因此2017年被称为新零售元年,除生鲜新零售外,无人零售、社区零售、新零售便利店、新零售商超等多种业态崛起,市场规模达389亿元;2018年,整个行业呈现加速扩张线下店面的趋势,同时亦带来大量亏损;2019年被称为新零售的“填坑之年”,拓张的步伐放缓,从“夺命狂奔”变“保命狂奔”;2020年初的疫情使得新零售需求猛涨。据前瞻产业研究预测,至2022年,新零售的市场规模有望突破1.8万亿元。


阿里和京腾两大巨头目前是新零售的主角;从地域分布上看,北京市、上海市和广东省聚集了70%的新零售企业。


【 如何理解“新零售”?】


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新零售的概念不是凭空出现,而是零售业在前期基础上酝酿和孵化出来的。从普通商店到不断创新出百货商店、连锁商店、超级市场、线上购物各式形态,零售业的这一发展历程显现出生产与消费间的辩证关系,不同时期的生产方式和生产水平决定了消费的对象、质量和方式,而另一方面,新兴的消费需求和消费习惯对生产的调整和升级起着导向作用,由此相互作用,不断革新。每一个时期零售形态的变革都是相较于前一时期的“新零售”。


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“新零售”就是在当前新技术、新物流、新资本、新需求的驱动下,提供新服务、打造新业态,从而指导新制造,构建新生活、新城市。近几年,不同企业进行的丰富尝试与探索显现出新零售的一些基本特征,如线上与线下融合、人货场概念重构、新兴技术支撑、大数据驱动下的需求导向、到家服务、物流升级等。


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【 案例分析 】 


1.永辉云创——传统线下零售企业向线上业务拓展


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永辉云创科技有限公司成立于2015年6月,专注于永辉生活店、超级物种、永辉生活APP的智慧零售业务。


永辉生活的定位为生鲜便利店,而超级物种则将超市商品零售与生鲜餐饮服务相互结合。在永辉超级物种实体店内,引进了数个永辉自营餐饮品牌的美食工坊。消费者到店消费生鲜产品,工坊现场加工美食,亦可通过永辉生活APP或微信小程序线上下单,结算后到店自提或选择门店快速配送。在物流方面,超级物种从大仓配货或从附近永辉精标店调货,并自建社区合伙人团队,同时接入饿了么平台,提升配送的效率。同时通过大数据技术深挖顾客需求,汇集餐饮产品体验反馈,根据顾客需求研发和设计新产品。注重“到家”配送服务,亦注重“到店”体验。


获取廉价新鲜的存货向来是生鲜零售的重点。永辉最初靠生鲜起家,在上市后不断升级供应链,向上下游延伸,开展国际合作,发展全球采购。永辉生活和超级物种背靠永辉本身完善的供应链,这是其优势所在。


前期永辉云创的发展似乎并不乐观:截止2019年底,超级物种在全国共开设88家门店,开店速度放缓,而曾经要开1000家永辉生活店的豪言也未实现。一方面,云创的线上布局处于弱势,其线上平台的推广成本高,获客成本高,另一方面,前期门店的迅速扩张使得后台搭建成本和人力成本升高,巨大的投入带来风险和压力。据永辉年报,2017年,永辉云创营业收入为5.67亿元,亏损2.67亿元;2018年营业收入达21.47亿元,亏损9.45亿元。


2018年12月永辉超市向永辉超市副董事长张轩宁转让云创20%股份,永辉云创及其控股子公司将不再纳入永辉超市并表范围。


2019年5月,张轩宁表示:“目前超级物种在厦门实现了单城市稳定盈利,店型正在不断迭代与进化。”2019年12月底,永辉生活共计关闭40多家门店,并将对现有门店进行梳理复盘和调整,将在社区新零售方面有更多尝试。云创业务从永辉剥离后,更加专注新零售业务的探索,超级物种将深化“全球生鲜直采”的核心策略,积极地布局卫星仓、尝试无人配送以提升配送效率,同时将专注于线下购物场景的优化以提升消费体验。



2.盒马鲜生——具备良好线上基础的互联网企业寻求与线下业务的融合


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线上向线下探索的代表,是阿里巴巴于2016年孵化的盒马鲜生。盒马鲜生主要提供生鲜产品和食品配送服务,消费者在盒马鲜生APP下好订单后,订单由范围五公里内的线下体验店开展物流配送。为了有效提升线上订单的配送效率,盒马鲜生在门店内部采取了全自动化的配送模式,从接单到产品装箱所花费的时间仅在10分钟左右。


盒马还积极地寻觅线下成型的商超开展合作。以三江购物、新华都和高鑫零售为例:


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最初盒马以大海鲜和美食为主卖点,仓店一体,这一模式在上海创造了高达5万元的零售坪效,运营半年就实现盈利。而在后期的店面拓张中,这种大店模式的机械复制未能适应各地市场,无法持续和盈利。


正如侯毅在《2019年,填坑之战》中所说:“盒马走了三年以后,我认为新零售填坑之战,就是要回到零售业的本质,回到定位理论,回到品类规划,回到价格策略,回到精准营销。”针对不同城市、不同商圈,要做符合当地消费水平、消费习惯所需要的配置。


2019年3月底,盒马根据不同地域特点布局“一大四小”的门店体系。在购物中心,布局4000平方米左右的大店,以生鲜超市、餐饮外卖为主;“四小”分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站,分别定位社区、郊区城镇、CBD写字楼区,“千店千面”,因地制宜。


据阿里巴巴最新公布的季报,截至2019年12月底,阿里巴巴在中国拥有197间自营的盒马鲜生门店,主要位于一、二线城市。2020财年第三季阿里巴巴的营业收入中,包含新零售及直营业务的“其他项目”收入达258.14亿人民币,占总收入的16%。

【 新零售将走向何方?】


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“关店”、“亏损”,新零售走过四年,收获一片质疑声,似乎没有一种模式可称为“成功”。疫情当下,零售业整体受到了较大冲击,但是新零售业内,尤其是生鲜新零售,正在上演一场效率竞争。作为一个偶然性的因素,疫情的影响对于新零售是考验,更充当了一个“加速器”的作用,加速新零售概念在各个消费群体中更深更广地普及和渗透,加速新零售行业结构的调整甚至洗牌,加速各新零售企业模式的改善和迭代。疫情过后,一定程度上新零售的热度将下降,但这场疫情中新零售企业收获的经验和成长不会随着疫情而远去。


许多业内人士评价:新零售将是一场持久战。的确,因为它没有一个确定的终点,它最终并不会形成一个稳固不变的模式,而将不断试错、不断迭代、不断创新。


回归到“零售”的本质,新零售的业态虽多样,但有较为一致的评价标准。面对消费端,是“多、快、好、省”:依托于完整供应链下的“商品选择多”,基于高效物流体系下的“商品配送快”、“库存清空快”,借助大数据精准计算下的“消费体验好”和最终由零售成本节约带来的“商品价格低”。同时,新零售应当紧紧连接生产端,将其在前端精细深入了解的市场需求反馈给供给方,加强柔性生产和个性定制,实现供求对等。


“当我们用新零售的方式提供给用户的产品和服务,与用户的需求实现对等的时候,所谓的新零售才能真正告别虚假的概念,拥有切实的意义。”

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新零售购物生活服务

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